Mitarbeitergespräch Fragen: 60 Fragen nach Situation — das erste Gespräch, ein stockendes Quartal, eine harte Woche — und wie Sie die Antworten zwischen den Meetings festhalten (2026)

Eine Frage im One-on-one-Meeting stellt die Führungskraft, damit ihr Gegenüber über das spricht, was in dieser Woche zählt, in eigenen Worten statt als Statusbericht. Die guten Fragen werden passend zur Situation gewählt, etwa für ein erstes Meeting, ein stockendes Quartal oder eine Woche, die schlecht gelaufen ist. Sie kommen paarweise: Die erste Frage eröffnet das Thema, die zweite („Woran machen Sie das fest?“) ist der Punkt, an dem sich das Meeting seinen Termin verdient.

Dieser Leitfaden enthält die sechzig Fragen, gruppiert nach zehn Situationen, und die zweite Frage ist ausformuliert, wo sie nicht offensichtlich ist. Er behandelt auch die Hälfte, die Fragenlisten überspringen: was Sie mit der Antwort tun. Eine Antwort, die gehört, aber nicht festgehalten wurde, ist beim nächsten Termin weg, und Ihr Gegenüber muss das Thema von vorn beginnen. Die zweite Hälfte zeigt deshalb, wo die Antworten zwischen den Meetings in den Tools liegen, die Ihr Team ohnehin nutzt, und wie sich der laufende Verlauf so führen lässt, dass Sie beide ihn lesen können.

Der Aufbau des Meetings selbst — die vier Punkte, die 30-Minuten-Vorlage, der Rhythmus — steht in der Mitarbeitergespräch Vorlage; dieser Leitfaden setzt sie voraus und liefert die Fragen dazu.

Was eine gute One-on-one-Frage leistet

Drei Tests. Eine Frage, die einen davon nicht besteht, ist eine verkappte Statusfrage:

1. Sie öffnet das Thema der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters, nicht das der Führungskraft. „Wie läuft die Migration?“ ist die Frage der Führungskraft; die Antwort darauf steht täglich im Channel. „Was hat diese Woche mehr Ihrer Zeit gekostet, als es sollte?“ ist die Frage des Gegenübers: Nur diese Person weiß es, und für die Führungskraft ist die Antwort neu.
2. Sie lässt sich nicht mit „gut“ beantworten. Eine Frage, die „gut“ akzeptiert, bekommt „gut“. Fragen Sie nach etwas Konkretem — einer Entscheidung, einer Person, einem Tag, einer Sache —, dann muss die Antwort eines davon enthalten.
3. Hinter ihr steht eine zweite Frage. Die erste Antwort ist die Schlagzeile; die zweite Frage — „Woran machen Sie das fest?“, „Was würde das ändern?“, „Wer weiß noch davon?“ — liefert den Absatz. Drei erste Fragen pro Meeting genügen, denn jede ist in Wahrheit zwei.

Noch eine Regel, die nicht das Fragen betrifft: Wenn die Antwort etwas zu erledigen ergibt, sagen Sie sie laut als Satz mit Namen und Datum zurück — „Wir halten also fest: Ich besorge Ihnen zwanzig Minuten mit Dana vor dem 20.“ Dieser Satz ist das Protokoll. Die folgenden Fragen sind so sortiert, dass Sie die Gruppe für die Woche wählen, drei Fragen herausgreifen und den Rest für einen anderen Termin lassen.

Sechzig Fragen, nach Situation

Wählen Sie die Gruppe, die zur Woche passt. Drei pro Meeting; die zweite Frage ist wichtiger als die erste.

Das erste Meeting mit einer neuen Mitarbeiterin oder einem neuen Mitarbeiter

Das einzige One-on-one mit einer Agenda, die die Führungskraft setzt, weil das Gegenüber noch nicht weiß, was es mitbringen soll.

1. Wie arbeiten Sie am liebsten — Arbeitszeiten, Fokuszeit, der Ort, an dem Sie am besten nachdenken?
2. Wie bekommen Sie Feedback am liebsten: im Moment, schriftlich oder in diesem Meeting?
3. Wie sieht für Sie eine gute Woche aus, und wie eine schlechte?
4. Was hat Ihre letzte Führungskraft getan, das ich beibehalten soll — und was soll ich lassen?
5. Was möchten Sie bis Ende des Monats über dieses Team verstanden haben?
6. Was sind Ihre ersten drei Fragen an mich?

Die zweite Frage hinter jeder davon: „Was würde ich sehen, wenn das gut liefe?“ Die Antworten kommen als Arbeitsvereinbarung für das Paar in die gemeinsame Notiz — sie sind die Grundlage, auf die sich jedes spätere Meeting bezieht.

Ein wöchentlicher Check-in bei kurzer Liste

Eine kurze Liste ist keine ruhige Woche; es ist eine Woche, über die die Person noch keine Zeit zum Nachdenken hatte.

7. Was hat diese Woche mehr Ihrer Zeit gekostet, als es sollte?
8. Was schieben Sie vor sich her, und was würde den Einstieg erleichtern?
9. Was haben Sie diese Woche entschieden, ohne jemanden zu fragen — und hätten Sie fragen sollen?
10. Mit wem im Team würden Sie gern mehr zusammenarbeiten, mit wem weniger?
11. Was haben Sie diese Woche gelernt, das der Rest des Teams wissen sollte?
12. Wenn sich diese Woche einen Monat lang wiederholte, was würden Sie als Erstes ändern?

Ein stockendes Quartal

Das Ziel wurde in Woche eins gesetzt, jetzt ist Woche acht, und die Zahl hat sich nicht bewegt. Die Fragen hier drehen sich darum, worauf gewartet wird, nicht darum, sich mehr anzustrengen.

13. Auf welche Entscheidung wartet dieses Quartal, und von wem?
14. Welcher Teil des Ziels ergibt weiterhin Sinn, und welcher war falsch, als wir ihn gesetzt haben?
15. Was haben Sie versucht, das nicht funktioniert hat, und was hat es Ihnen gezeigt?
16. Wenn wir heute eine Sache von Ihrem Tisch nähmen: Welche würde das Ziel am meisten voranbringen?
17. Wer außerhalb des Teams muss etwas tun, damit das ankommt — und weiß er oder sie davon?
18. Was müssten Sie bis Ende nächster Woche sehen, um zu glauben, dass dieses Quartal noch zu retten ist?

Die zweite Frage hinter Frage 13 lautet: „Was haben Sie getan, um diese Entscheidung zu bekommen?“ Die ehrliche Antwort ist oft „gewartet“. Schreiben Sie die Entscheidung, ihren Eigentümer und das Datum, bis zu dem sie gebraucht wird, in die Notiz; der Stillstand ist meist genau dieser Satz.

Eine harte Woche

Etwas ist schiefgegangen — ein Release, ein Kunde, ein Streit. Die erste Frage gilt nicht der Sache, sondern der Person.

19. Wie geht es Ihnen nach dieser Woche — ehrlich, nicht die Version für das Team-Meeting?
20. Welcher Teil dessen, was passiert ist, lag in Ihrer Hand, und welcher nicht?
21. Was hätten Sie diese Woche von mir gebraucht, das Sie nicht bekommen haben?
22. Was würde den morgigen Tag leichter machen?
23. Wer war noch betroffen, und hat jemand mit diesen Personen gesprochen?
24. Was soll das Team daraus mitnehmen — und was soll ich Ihrer Meinung nach dazu sagen?

Keine zweite Frage zu 19: Lassen Sie die Antwort so lang sein, wie sie sein muss. Bei 22 nehmen Sie die Antwort wörtlich und setzen sie um; eine harte Woche ist das eine Meeting, in dem „Ich schaue mir das an“ der falsche Satz ist.

Entwicklung und Karriere

Einmal im Monat, im längeren Termin. Das sind die Fragen, die zuerst verschwinden, wenn das Meeting zum Status-Update wird, und die, wegen derer Menschen gehen, wenn sie ein Jahr lang gefehlt haben.

25. Was würden Sie in einem Jahr gern mehr tun, und was weniger?
26. Für welche eine Fähigkeit möchten Sie bekannt sein?
27. Auf welche neuere Arbeit sind Sie am stolzesten, und warum gerade auf diese?
28. Welche nächste Rolle können Sie sich für sich vorstellen, hier oder anderswo?
29. Was bräuchten Sie im nächsten Quartal von mir, um einen Schritt in diese Richtung zu gehen?
30. Wer im Unternehmen macht das, was Sie lernen möchten, und haben Sie schon mit ihm oder ihr gesprochen?

Das Ergebnis steht fest: ein Entwicklungsschritt pro Quartal, mit Datum, in den Worten der Person formuliert. Frage 29 liefert ihn.

Feedback für die Führungskraft

Alle paar Wochen gefragt und nur dann ehrlich beantwortet, wenn die früheren Antworten etwas verändert haben.

31. Was könnte ich anders machen, das Ihnen helfen würde?
32. Wann stand ich Ihnen zuletzt im Weg?
33. Gibt es eine Entscheidung, die ich kürzlich getroffen habe und die Sie anders getroffen hätten?
34. Wonach frage ich zu viel, und wonach zu wenig?
35. Wann hatten Sie zuletzt das Gefühl, ich hätte nicht das ganze Bild?
36. Gibt es etwas, das Sie mir zweimal gesagt haben und das ich immer noch nicht erledigt habe?

Schreiben Sie die Antwort auf 31 mit Datum auf und steigen Sie beim nächsten Mal damit ein: „Sie haben vor drei Wochen X gesagt; das habe ich daraufhin getan.“ Die Feedbackfrage an eine Führungskraft ist erst glaubwürdig, nachdem die erste Antwort sichtbar etwas verändert hat.

Remote oder in einer anderen Zeitzone

Das wöchentliche Meeting ist die einzige Stunde, in der Sie beide im selben Raum sind, deshalb geht es zum Teil auch um die übrigen Stunden.

37. Welches Meeting haben Sie diese Woche unsicherer verlassen, als Sie hineingegangen sind?
38. Was ist im Büro passiert und hat Sie spät oder gar nicht erreicht?
39. Wo warten Sie am längsten auf eine Antwort, und von wem?
40. Was machen Sie in Ihrer ersten Stunde, wenn der Rest des Teams schläft?
41. Von welcher Entscheidung in diesem Monat haben Sie erst erfahren, nachdem sie getroffen war?
42. Gibt es etwas an Ort oder Zeit Ihrer Arbeit, womit Sie sich arrangiert haben, statt es anzusprechen?

Frage 41 ist die mit einem Protokoll im Hintergrund: Wenn die Antwort eine Entscheidung nennt, lautet die nächste Frage, wo diese Entscheidung festgehalten wurde und ob die Person sie lesen konnte.

Mitarbeitende mit Führungsverantwortung

Die Fragen verschieben sich von der eigenen Arbeit zur Arbeit des Teams, und die Aufgabe der Führungskraft ist, nach den Menschen zu fragen, die das Gegenüber nie von selbst erwähnt.

43. Über wen in Ihrem Team haben wir seit einem Monat nicht gesprochen?
44. Welches Ihrer One-on-ones ist gerade das schwierigste, und warum?
45. Welche Entscheidung halten Sie zurück, auf die Ihr Team wartet?
46. Wer in Ihrem Team ist bereit für mehr, und was steht im Weg?
47. Was machen Sie selbst, das jemand in Ihrem Team machen sollte?
48. Was hat Ihr Team in diesem Quartal gelernt, das meines auch lernen sollte?

Vor einem Review oder nach einer Veränderung

Die Wochen vor einem Leistungsgespräch, nach einer Umstrukturierung oder wenn sich der Umfang der Rolle verschoben hat.

49. Was würden Sie in Ihrem Review zu lesen erwarten, und ist etwas davon eine Überraschung?
50. Was haben Sie in diesem Zyklus getan, das niemand gesehen hat?
51. Was ist seit der Veränderung klarer, und was ist weniger klar?
52. Welche Ihrer Verantwortlichkeiten hat sich verschoben, ohne dass es jemand gesagt hat?
53. Woran werden Sie jetzt gemessen, in Ihren eigenen Worten?
54. Was sollte die nächste Version dieser Rolle Ihrer Meinung nach enthalten?

Ein Jahr solcher Fragen sorgt dafür, dass das Review keine Überraschungen enthält; das Review ist das eine Meeting, in dem die Antwort auf 49 bereits in den Notizen stehen sollte.

Fragen, die die Mitarbeitenden der Führungskraft stellen

Das One-on-one ist das Meeting der Mitarbeitenden, und das sind die Fragen, die sie mitbringen, wenn die Führungskraft noch nichts gefragt hat. Eine Führungskraft kann diese Liste auch schon im ersten Meeting aushändigen.

55. Was sind die Prioritäten für den nächsten Monat, in dieser Reihenfolge?
56. Was ist die eine Sache, die ich Ihrer Meinung nach anders machen sollte?
57. An welcher Entscheidung arbeiten Sie, die meine Arbeit betrifft?
58. Wie sehen Sie meine Arbeit von Ihrem Platz aus?
59. Was müsste ich Ihnen zeigen, damit der nächste Schritt ein Gespräch wird?
60. Hören Sie etwas über meine Arbeit, das ich nicht höre?

Drei davon, jeden Monat gestellt, sind für sich genommen ein One-on-one.

Wie eine Antwort festgehalten wird

Die Frage ist die halbe Arbeit; der Satz, der die Antwort festhält, ist die andere Hälfte. Ein Meeting, drei Fragen, so festgehalten, wie das nächste Meeting es braucht:

Lena / Marco — One-on-one — 14. November
1. Auf welche Entscheidung wartet dieses Quartal, und von wem? — die Preisfreigabe, von der Finanzabteilung; zweimal per E-Mail nachgefragt, kein Termin.
Festgehalten: Marco fragt Dana bis Dienstag nach einem Termin; Lena eskaliert, wenn es bis Donnerstag keinen gibt.

2. Was haben Sie versucht, das nicht funktioniert hat? — das Angebot mit zwei Stufen; zwei Interessenten sagten, die Stufen seien dasselbe unter verschiedenen Namen.
Festgehalten: Die zweite Stufe fällt in den nächsten drei Gesprächen weg; Review am 28.

3. Was brauchen Sie diese Woche von mir? — zwanzig Minuten mit dem Vertriebsleiter vor dem 20.
Festgehalten: Lena bucht den Termin — bis zum 18.

Offen vom letzten Mal: [Punkt] — erledigt · [Punkt] — nicht erledigt, weil [Grund] · [Punkt] — bewusst fallen gelassen.

Drei Fragen, drei Sätze mit Namen und Tag, und unten die offenen Punkte vom letzten Mal. Das nächste Meeting beginnt damit, dass der letzte Block laut vorgelesen wird. Das ist das ganze System — vorausgesetzt, der Block übersteht die Zeit bis zum nächsten Meeting und Sie beide können ihn lesen.

Wo die Antworten zwischen den Meetings liegen: in den Tools, die Sie bereits nutzen

Ein One-on-one ist das Meeting mit dem längsten Gedächtnis: Die Antwort vom März ist die, auf die es im September ankommt. Wohin die schriftlichen Antworten gehen, ist deshalb eine Gestaltungsentscheidung. Die Tabelle enthält nur dokumentiertes Verhalten, aus den Seiten der Anbieter selbst, jeweils mit dem Monat der Prüfung:

Lesen Sie die Zeile für Ihr Tool, und das Muster ist überall dasselbe: ein Dokument pro Paar oder pro Meeting, von Hand geschrieben oder einmal generiert, in einer Sprache, wobei die offenen Punkte des letzten Termins nur dann in den nächsten gelangen, wenn sich jemand daran erinnert, das vorherige Dokument zu öffnen. Wo das genügt, reicht jedes der vier Tools, und die Tabelle ist die ganze Antwort. Läuft das One-on-one in Teams oder Meet und möchten Sie festhalten, was der Call hervorgebracht hat, listet wo Teams und Meet Ihr Transkript, Ihre Aufzeichnung und Ihre Zusammenfassung speichern auf, was jedes Tool wie lange aufbewahrt. Was die Untertitel im Call leisten, wenn Sie beide keine gemeinsame Muttersprache haben, ist in Live-Übersetzung in Teams und Live-Übersetzung in Google Meet dokumentiert.

Ein laufender Verlauf, den Sie beide lesen können

InterMIND ist ein Kommunikationsraum, in dem ein Meeting in einem Channel lebt. Ein One-on-one ist daher ein Channel mit zwei Mitgliedern und einem dauerhaften Meeting-Link. Die drei Fragen für Donnerstag kommen am Vortag als Notiz in den Channel — zuerst die Punkte der Mitarbeitenden, darunter die der Führungskraft. Im Call bringt eine oder einer von Ihnen die Notiz mit Share to conference auf beide Bildschirme und bearbeitet sie live, während die andere Person zusieht. Jeder liest sie in der eigenen Sprache, das Original ist einen Schalter entfernt — so wie Sie auch den Chat des Channels darum herum lesen, den jede und jeder in der eigenen Sprache tippt. Wenn das Meeting endet, wird das Recap aus dem Meeting selbst geschrieben: eine Zusammenfassung, die Punkte, markiert als vereinbart, offen oder strittig, die nächsten Schritte mit Verantwortlichen, jede Zeile mit ihrem Zeitstempel — die drei festgehaltenen Sätze werden also aus einem Entwurf bearbeitet, statt aus dem Gedächtnis getippt. Jeder von Ihnen kann es bearbeiten, jede Änderung behält Autor und Versionsverlauf, und der Channel bewahrt das Recap jedes vergangenen Meetings auf, nicht nur das letzte; die Antwort vom März ist im September also einen Wechsel zwischen den Terminen entfernt. Das Recap ist nur für Mitglieder: Das Weiterleiten des Links gewährt niemandem Zugriff. Ein Ad-hoc-Meeting per Link behält nur sein letztes Recap, und sein Chat wird gelöscht, wenn der Call endet; ein One-on-one gehört in einen Channel.

In einer Organisation mit eingeschalteten Team-Statusseiten werden die offenen Punkte früherer Meetings beurteilt, wenn das nächste Recap geschrieben wird: Ein Punkt, den jemand als erledigt gemeldet hat, wird als erledigt markiert; ein besprochener, aber nicht abgeschlossener Punkt wird als nicht erledigt markiert, mit dem Grund in den Worten des Meetings; ein Punkt, den niemand angesprochen hat, bleibt offen. Die Beurteilungen stehen auf der Statusseite der Organisation, nicht im Recap. Zu Beginn des nächsten Meetings nennt Mia die offenen Punkte und ihre Verantwortlichen, sodass hinter Frage 36 („etwas, das Sie mir zweimal gesagt haben“) eine Liste steht. Team-Statusseiten sind eine Preview-Funktion: Der Admin einer Organisation schaltet sie unter Settings → Advanced ein, nachdem er die Alpha-Bedingungen akzeptiert hat (die Seite Preview-Funktionen beschreibt jede einzelne).

Wenn das One-on-one mit jemandem außerhalb Ihrer Organisation stattfindet — einer Auftragnehmerin, einem Agenturleiter, einer Kandidatin im dritten Gespräch —, tritt die andere Person per Link bei, auf Wunsch vom Telefon, ohne Konto und kostenlos, und hört das Meeting live in der eigenen Sprache. Für einen Gast gibt es danach keinen Verlauf — das Konto ist kostenlos, und erst es macht den Verlauf zugänglich; wer in den Channel gehört, wird per E-Mail-Einladung mit einem kostenlosen Konto hinzugefügt und liest ihn in der eigenen Sprache.

Der Host stellt den Raum bereit und zahlt in einem kostenpflichtigen Tarif nur für die Mitglieder, die in den vergangenen 28 Tagen aktiv waren — die an einem Meeting teilgenommen, in einem Chat geschrieben oder Mia gefragt haben. Ein Mitarbeiter, der einen Monat lang im Urlaub ist, behält den Zugriff und kostet in diesem Monat nichts; das One-on-one, zu dem er zurückkehrt, liegt im Channel, mit dem Recap jedes Meetings und den offenen Punkten, so wie er sie verlassen hat.

• Ein vollständiges Recap öffnen — ein echter Verlauf, erzeugt vom selben Code, der Ihre schreibt.
• Live-Demo ausprobieren — ohne Anmeldung; sprechen Sie, und hören Sie den Raum pro Zuhörer übersetzt.

Die Fragen überstehen jedes Tool: Jemand muss weiterhin drei für die Woche auswählen, die zweite stellen und die Antwort als Satz zurücksagen. Was nicht überleben muss, ist die zweite Aufgabe — diesen Satz nach dem Call in einer Sprache abzutippen und im September wiederzufinden.

FAQ

Welche Fragen sollte ich in einem One-on-one-Meeting stellen?

Drei, passend zur Situation gewählt, jeweils mit einer zweiten Frage dahinter. In einer gewöhnlichen Woche: was mehr Ihrer Zeit gekostet hat, als es sollte; was Sie vor sich herschieben und was den Einstieg erleichtern würde; was Sie diese Woche von mir brauchen, ohne danach gefragt zu haben. In einer harten Woche beginnen Sie damit, wie es der Person geht, und enden damit, was den morgigen Tag leichter machen würde. Für die Entwicklung, einmal im Monat: was Sie in einem Jahr gern mehr tun würden und was Sie in diesem Quartal von mir brauchen, um einen Schritt in diese Richtung zu gehen. Die sechzig Fragen oben sind nach zehn Situationen gruppiert, sodass die Gruppe für die Woche eine kurze Liste ist.

Welche Fragen eignen sich für das erste One-on-one mit einer neuen Mitarbeiterin oder einem neuen Mitarbeiter?

Wie die Person am liebsten arbeitet — Arbeitszeiten, Fokuszeit, wo sie am besten nachdenkt; wie sie am liebsten Feedback bekommt; wie für sie eine gute und eine schlechte Woche aussehen; was ihre letzte Führungskraft getan hat, das sie beibehalten möchte, und was nicht; was sie bis Ende des Monats über das Team verstanden haben möchte; und ihre ersten drei Fragen an Sie. Die Antworten sind die Arbeitsvereinbarung für das Paar, und sie gehören in die gemeinsame Notiz, wo Sie beide sie im dritten Monat wiederfinden.

Wie viele Fragen sollte man in einem One-on-one stellen?

Drei erste Fragen in einem 30-Minuten-Meeting, denn jede ist in Wahrheit zwei: Die erste eröffnet das Thema, die zweite („Woran machen Sie das fest?“, „Was würde das ändern?“) liefert die eigentliche Antwort. Ein One-on-one, in dem zehn Fragen durchgegangen werden, ist ein Interview; eines, in dem drei durchgegangen und drei Sätze mit Namen und Daten festgehalten werden, ist ein One-on-one.

Welche Fragen sollte ich meiner Führungskraft im One-on-one stellen?

Wie die Prioritäten für den nächsten Monat lauten, in dieser Reihenfolge; was die eine Sache ist, die Sie anders machen sollen; an welcher Entscheidung die Führungskraft arbeitet, die Ihre Arbeit betrifft; wie sie Ihre Arbeit von ihrem Platz aus sieht; was Sie zeigen müssten, damit der nächste Schritt ein Gespräch wird; und ob sie etwas über Ihre Arbeit hört, das Sie nicht hören. Drei davon pro Monat, aus Sicht der Mitarbeitenden gestellt, sind ein One-on-one für sich, auch wenn die Führungskraft keine Fragen mitbringt.

Was sollte man in einem One-on-one nicht fragen?

Alles, was der Channel bereits beantwortet — „Wie läuft die Migration?“ ist eine Statusfrage, und die Antwort darauf hat die Person diese Woche jeden Tag gegeben. Alles, was „gut“ als Antwort akzeptiert, denn es bekommt „gut“. Und das Update der Führungskraft selbst, das — wenn überhaupt — zwei Minuten am Ende dauert: Das One-on-one ist das Meeting der Mitarbeitenden.

Wie behält man den Überblick darüber, was in One-on-ones gesagt wurde?

Schreiben Sie jede Antwort, aus der sich etwas ergibt, als Satz mit Namen und Datum auf, führen Sie pro Paar einen Ort, den beide öffnen können, und beginnen Sie jedes Meeting damit, die offenen Punkte des letzten laut vorzulesen: erledigt, nicht erledigt und warum, oder bewusst fallen gelassen. In Teams ist dieser Ort die gemeinsame Notiz in einem Gruppenchat, in Slack ein Canvas in einem privaten Channel pro Paar, in Google Workspace ein Doc pro Meeting — ein von Hand getipptes Dokument in einer Sprache, wie die Tabelle oben anhand der Dokumentation der Anbieter aufführt. In InterMIND ist das Paar ein Channel, der die Notiz, den Chat und das Recap jedes Meetings bewahrt, und jeder von Ihnen liest sie in der eigenen Sprache.

Welche Fragen stellt man, wenn ein One-on-one eingeschlafen ist?

Wechseln Sie die Gruppe. Ein eingeschlafenes One-on-one ist meist eines, in dem ein Quartal lang dieselben drei Fragen gestellt wurden. Nehmen Sie die Gruppe „Ein stockendes Quartal“, wenn die Arbeit nicht mehr vorankommt, die Gruppe „Feedback für die Führungskraft“, wenn die Person keine Punkte mehr mitbringt, und die Gruppe „Entwicklung und Karriere“, wenn das letzte Entwicklungsgespräch mehr als einen Monat zurückliegt. Passt keine davon, stellen Sie Frage 36 — „Gibt es etwas, das Sie mir zweimal gesagt haben und das ich immer noch nicht erledigt habe?“ — und lassen Sie die Antwort die Agenda des nächsten Meetings bestimmen.

Quellen: Microsoft — Use collaborative notes in Microsoft Teams chats; Microsoft — Take meeting notes in Microsoft Teams; Slack — One-on-one meeting template; Google — Calendar & Meet settings for "Take notes for me"; Google Meet — "Take notes for me" in Google Meet; Zoom — Using Meeting Summary with AI Companion. Die Seiten von Microsoft, Slack und Google wurden im Oktober 2026 geprüft; die Zoom-Seite zur Meeting-Zusammenfassung im August 2026. Anbieter ändern Tarife, Funktionen und Sprachlisten im Lauf der Zeit; prüfen Sie deren Seiten für den aktuellen Stand.